如何管理分层物料齐套率？
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admin
2026年9月15日 0:15
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制造业场景下，为了提升物料齐套管理效率，我们不能做单层一次性物料齐套管理，必须做多层物料齐套管理。那么，在多层物料齐套管理框架下，我们究竟该如何管理不同层级下的物料齐套呢？多层物料管理下的物料齐套率定义
我们知道，根据APICS对于物料齐套率（Full Kitting Rate）的官方定义，物料齐套FKR指的是在计划开工时间节点达到完整齐套状态的生产工单数量，占计划开工工单总数量的比例。这个定义，很显然不能概括整个多层物料齐套管理的场景。那么，在多层物料齐套管理的场景，物料齐套FKR管理，究竟该如何定义呢？我的浅见，这个多层物料齐套FKR，可以如此理解：根据不同层级的物料齐套对象，在时间、数量、质量、位置四个维度，将生产计划所需的全部物料，逐步清晰，并最终完全配套齐备的能力。根据这个定义，在S&OP层级，物料齐套对象是S&OP Planning BOM, 具体可能是长提前期、跨产品族的通用模块，战略零部件或者通用原材料，时间维度是季度或者月度；在MPS层级，物料齐套对象是MPS Planning BOM, 具体可能是中提前期的零部件或者模块，时间维度是周；在MRP层级，物料齐套对象是特定产成品SKU的制造BOM或者装配BOM，时间维度是天；在执行层面，物料齐套对象是特定工单对应的制造BOM或者装配BOM，时间维度是天或者班次。接下来，我们该如何管理各个不同层级的物料齐套率呢？
多层物料齐套管理是一个逐渐精确硬化的过程
因为在不同的行业，其生产销售的产品不同，每个公司所采取的制造策略（ETO/MTO/ATO/MTS）不同，各个产品族所处的产品寿命周期（PLC）也不同，关键零部件或者模块的采购提前期、价格、可获得性也是动态的，S&OP 计划BOM和MPS计划BOM可能完全相同，或者完全不同，如何定义管理齐套对象也因具体场景不同、动态调整的。不过，不同层次下物料齐套管理的原则和目的却始终保存不变：沿着时间轴，由远到近，将物料可行性校验从战略层到执行层逐级前置、逐级确定，用上层粗粒度校验保障方向正确，用下层细粒度校验保障落地可行。让我们以大家比较熟悉的智能手机为例，加以说明。假设一家手机制造公司有三个产品系列：标准，专业PRO, Ultra旗舰。在S&OP层级计划BOM包括中高端SoC芯片，AMOLED屏幕，还有存储模组（比如说16GB+512GB，24GB+1TB，12GB+512GB，8GB+128GB）等等，MPS层级计划BOM包括中摄像模块，电池（5000mAh/5500 mAh /6000 mAh锂电池），PCB组件等等。在这种情况下，让我们看看各个层级的物料齐套是如何层层推进，逐级确定的。在S&OP层级，如果获得了产品族级别的需求预测，在接下来的供应计划阶段，供应链团队会运行关键资源产能计划RRP，同时审核当前的核心零部件的供应总量，比如说，SoC芯片、AMOLED屏幕，存储模组等的供应总量，是否支持一个满足最新需求预测的月度生产计划。需要注意的是，这就是S&OP级别的物料齐套检测。这种检测只专注那些核心零部件在计划展望期（比如说滚动12个月）的供应总量与最新的需求总量是否匹配。在时间颗粒度方面，它最细也只考虑月度的匹配。不过，这种匹配是动态的。意思是说，如果关键零部件供应商的产能受限，比如说，众所周知，当前存储模组的供应紧张，该手机公司就只能根据这个最大供应瓶颈来调整其生产总量，调整各个产品族的在整个手机生产总量上的比重。顺便说一句，小米近期不断增加高端手机的占比，停止生产销售低端产品，就是在做这种战略级别的物料齐套管理。显而易见，由于存储模组的供应瓶颈，SoC芯片、AMOLED屏幕的供应计划也必须随之调整（有目的地提升战略性库存水平，那是另一个话题）。这就是物料配套的含义。当然，如果该手机制造公司对核心零部件供应商有巨大的影响力，面对另一种场景，比如说，发现当前该核心供应商的供应总量比公司需求总量少20%，该公司也会跟其核心供应商一起协商，一起采取措施提升其产能，满足其最新的需求。还有一种情况，比如说，SoC芯片，虽然其供应总量与需求总量匹配，但是在时间上（颗粒度为月或季度）出现错配，该手机制造公司也会跟该核心供应商协商，调整该核心供应商的月度生产计划，让其的供应计划跟公司的需求计划在月度时间段上匹配。一句话，新的一轮S&OP之后，其最后的成果，产品族级级别的月度生产计划，一定是接受RRP关键产能约束，同时也经过核心零部件供应商产能确认（以LTA/BPO等形式）。一旦这个“经过战略物料齐套检验“的产品族级别的月度生产计划，得到最高管理层的批准之后，就会作为下一层MPS计划的约束。在S&OP层战略物料齐套检验确认的基础上，MPS计划(Master scheduling)会将月度产品族需求分解到产成品SKU，并配置到周度颗粒度。为了核实这个分解结果的可执行性，MPS需要运行粗能力计划RCCP，确保这个最新的分解结果能够被最新的瓶颈产能支持，或者说不会发生过载（overloading）的情况。之后，MPS还必须检查MPS计划BOM，也就是确保中提前期的零部件或者模块的齐套情况。在我们这个案例中，就是确保摄像模块、电池和PCB组件这些关键零部件的供应能够支持由RCCP验证的更新的主生产计划MPS。这个过程，可以称为方向性齐套。类似的，在MRP层次，计划的细节或者精细程度更进一步。SKU级别的生产计划变成了日度生产排产，计划对象也走到了工单级别，时间颗粒度可以细到班次（shift arrangements）。为了这个所谓的细排产的可执行性，该细计划必须接受细产能计划CRP的检验。如此同时，物料齐套对象扩展到整个个制造BOM，比如说最终装配BOM，短提前期的零部件，比如说手机的结构件，包装材料，螺丝，等等。正是在这个层级，物料齐套管理中常说的“一个不能少“的场景，就出现在这里。不过，在这个层级，我们还会考虑在途物料（on order stock），考虑在检物料（in inspection stock），考虑数量这个维度，考虑已分配（reserved）的情况。但是，即使细节如此丰富，在这次层级，物料齐套还是一个概率事件，还没有完全确定。只有等到几乎所有物料都变成了在手库存，在检物料变成合格状态，从在检库位转到可用库存，也就是说，细排产所有需要的物料，不管提前期的长短，不管价值高低，不管可获得性是困难或者容易，都变成随时可用（readily available for use），所有所需的、可用数量已经分配给特定的工单，物料齐套管理才最终发生了质变，从计划齐套变成物理齐套，细排产才可以发布给生产线，让他们执行。这就是物料齐套的真正含义，这就是开工即齐套的真正含义，也是物料齐套由概率事件变成确切事件的时刻（概率从0到1）。由此，物料齐套管理，从战略性齐套，方向性齐套，最终变成精确性齐套，从计划齐套变成了实物齐套。
小结：层层推进，滚动落地
分层的物料齐套管理，根据物料齐套对象管理的难易程度，以及管理物料齐套所需的时间，将一次性物料齐套计算，通过逐级前置、逐级确定，层层推进，滚动落地，变成一个由跨部门团队分工协作，分阶段完成，逐步精确、确定的计划、执行过程。
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该文章在 2026/9/16 15:15:44 编辑过
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