物料齐套，是所有生产计划的前提，没有齐套率做基础，什么高级排程、什么精益生产、什么智能工厂，全都是空中楼阁。

     很多企业搞信息化，一上来就上APS、上MES、上各种高大上的系统，结果发现产线还是停停走走，交付还是一拖再拖。回头一看，根子上的问题根本不是排产不够智能，是物料就没齐过，齐套这件事，说起来很简单——不就是物料够不够吗？但做起来，难如上青天。

一、物料齐套到底是什么？

     "齐套"这两个字，做过制造业的都懂，但真要给它下个准确的定义，还真没几个人能说清楚。

    最朴素的理解：一个工单要生产的产品，它需要的所有物料，在需要的时候，都在需要的地方，数量够、质量好，这就叫齐套。   

    种类都齐：BOM上每一种物料都不能少，少一种都不叫齐套；

    数量都够：每种物料的数量都要满足需求，差一个都不行；

    时间都对：要在开工前到，早了占库存，晚了影响生产；

    质量都好：不能是残次品，不能是待检品，得是能用的；

   很多企业的"齐套"是打引号的——系统里显示齐套，实际到现场才发现这个缺那个少。

二、齐套率怎么算？

   不同企业算法不一样，但核心公式差不多：

   齐套率 = 齐套工单数 / 应开工工单数 × 100%

   或者按物料算：

   物料齐套率 = 齐套物料种类数 / 应齐套物料种类数 × 100%

   听着简单对吧？但"齐套"的标准是什么时候算、算哪些、按什么维度算，里面的水就深了。

    有的公司，齐套率报表上写的是98%，实际连70%都不到。为什么？因为他们的齐套率是按"有库存就算齐套"算的——不管物料在哪个仓库、有没有被别的工单占用、有没有检验完，只要系统里有库存，就算齐。

三、齐套管理的"三三四"框架

    齐套管理的"三三四"框架——三个层次、三个时间点、四个维度。把这个搞明白了，齐套管理就算入门了。

  三个层次：从粗到细的齐套检查

   第一层：订单级齐套

   最粗的粒度。一张销售订单下来，看看所有物料够不够。

   这个层次的齐套检查，通常在接单的时候做——接了单能不能做、大概什么时候能交付，心里要有个数。很多企业的"可承诺量"（ATP）、"可承诺交期"（CTP），本质上就是订单级齐套检查。

    第二层：工单级齐套

    最常用的粒度。一张生产工单，它的BOM展开后，所有物料齐不齐。

    这是大部分企业做齐套管理的核心层次——工单开工前，检查一下物料够不够，够了就开工，不够就等。

    第三层：工序级齐套

    最细的粒度。不是整单物料齐了才算，而是到哪道工序、哪道工序的物料齐了就行。

    比如一个产品有100道工序，前10道工序的物料齐了，就可以先开工，后面的物料可以后面到。这样做的好处是不因为缺最后一颗螺丝钉就停线，坏处是管理复杂度指数级上升。

   一般来说，产品越复杂、生产周期越长、工序越多，齐套检查的粒度就需要越细。做手机、做大型设备的企业，一般都要做到工序级齐套；做标准件的企业，工单级就够了。

   三个时间点：提前多久检查齐套

    齐套检查不是做一次就完了，要在不同时间点反复检查。

    第一个时间点：提前检查（计划阶段）

    工单还没下发，提前一周甚至提前几天就检查。

    这张工单的物料预计到不到得了到不了。到得了，就排产；到不了，就调整计划或者催料。

     这个时间点的齐套检查，用的是"预计库存"——现有库存 + 预计到货 - 预计占用。

    第二个时间点：开工前检查（执行前）

    工单马上要开工了，再检查一遍。这次是看"现有的、在库的、可用的"物料够不够。

    很多企业的"齐套检查"就只做这一次。开工前查一下，齐了就开工，不齐就推后。

    但只做这一次是远远不够的——你提前一周查是齐的，中间可能被别的工单挪用了、可能来料检验出问题了、可能盘点发现账实不符了。

     第三个时间点：发料/配送时检查（执行中）

    物料从仓库发到产线、或者配送到工位的时候，再最后核对一遍。

    这是最后一道防线。发料的时候发现缺了，还能补救；到了工位才发现缺，那就是停线的锅。

   四个维度：齐套检查要看哪

   维度一：数量维度

   最基本的——数量够不够。

   维度二：时间维度

    什么时候要、什么时候到。差一天也是不齐套。

    维度三：质量维度

    有库存但质量不合格、或者还在检验中或者被冻结了，都不能算齐套。

    维度四：位置维度

     物料在总仓还是在车间仓、在A工厂还是B工厂、在供应商那还是在路上。距离产线越近，才算越"齐套"。

     很多企业的齐套检查只看数量维度，其他三个维度都忽略了。

四、齐套计算的底层逻辑：BOM × 库存 × 时间

     说了这么多概念，说点技术的。齐套计算到底是怎么算的？

     说穿了其实不复杂，就是三步：

    第一步：BOM展开

     拿到一个工单，先把它的BOM展开，算出每种物料需要多少。

     这里面有几个坑：

     坑一：BOM版本。BOM有好几个版本，工单用的是哪个版本？版本搞错了，后面全错。

     坑二：替代料。BOM里的主料没有了，有没有替代料可以用？替代料的优先级是什么？替代料算不算齐套？

     坑三：联产品/副产品。生产过程中会不会产出的联产品、副产品，要不要冲减需求？

    坑四：损耗率。BOM里的数量是净需求还是毛需求？要不要考虑损耗率？损耗率是按工单级别还是物料级别？

    BOM展开如果错了，齐套计算就是"输入垃圾，输出也是垃圾。

   第二步：计算可用库存

    每种物料，当前有多少是"真正能用的？

    可用库存 = 现有库存 - 已分配库存 - 冻结库存 - 待检库存 + 预计到货

     这个公式看着简单，每一项都有说道：

     现有库存：系统里的账面库存。但账面库存准不准？这又是另一个问题了。

     已分配库存：已经被别的工单、别的订单占用了的库存。已经被占用了的，就不能再给这张工单用。

     冻结库存：质量有问题被冻结的、盘点差异待处理的、被某个项目专门锁定的。有但不能用。

    待检库存：货到了但还没检验完的。检验合格了才能用，不合格就是零。

     预计到货：采购订单上的预计到货日期。这里面的水分就大了——供应商说3天到，实际可能5天、可能7天、可能半个月也到不了。

    可用库存的计算，每一项都可能不准，最后出来的结果能准吗？

    这就是为什么很多企业的齐套率算出来好看，实际不好看。

   第三步：按时间轴匹配

    把物料需求和可用库存，按时间轴对齐了看。

    不是简单的"够不够，而是"在需要的时候够不够。

     比如工单下周开工，需要100个A物料。现在库存里有50个，下周一下午有50个预计到货。那算不算齐套？

     如果到货时间在开工之前，就算；如果开工之后才到，就不算。

     时间维度的齐套计算，本质上就是一张物料需求计划（MRP）的核心逻辑。

五、物料为什么总是不齐？根因分析

    做了这么多项目，我总结物料不齐套的原因，大概可以分成八大类。每一类都能写一个故事。

   原因一：采购不给力

    供应商交期不准，说好了10天到，实际15天

    供应商送过来的数量不够，缺斤短两

    送过来的质量有问题，退货重发又是几天过去了

    采购订单下晚了，BOM都快开工了才发现没下单

     采购的问题，根子往往不在采购，在更前面——需求不准、计划不稳、供应商选择不对。

    原因二：库存不准

     账上有，实际没有。

      入库的时候多录了、出库的时候少扣了

      物料放错地方了，找不着

      损耗了、坏了、丢了，系统里没记

      被人私下拿了用了，没走系统流程

     库存准确度低于95%以下的企业，齐套管理就是个笑话。你连自己有多少料都不知道，还算什么齐套？

   原因三：BOM不准

    BOM错了，需求算出来就是错的。

    BOM里漏了某个物料

    BOM里的数量不对

    BOM版本搞错了

   工程变更了，BOM没同步更新

    替代料关系没维护

    BOM准确率，是所有生产一切的基础。BOM不准，MRP跑出来的结果就是垃圾。

   原因四：计划变动太频繁

    插单、改单、撤单，计划天天变。

    销售插单，原来的物料给了紧急订单用了

   订单取消，采购已经下了又退不回去

   订单改数量改交期改配置，物料全乱了

   计划越不稳定，物料越难齐套。因为你永远在追一个移动的目标。

  原因五：生产执行乱

   工单提前开工了，物料还没齐就开了再说

   物料被别的工单"借用了，借了不还

    报废了没及时报，系统里还以为有

    补料不规范，想领就领

    生产现场管理乱，物料再齐也能给你用乱了。

   原因六：质量问题

    来料检验不合格，退货

    生产过程中发现物料有问题，要换

    库存放久了变质了、过期了

    质量问题导致的缺料，往往最让人窝火——料明明在那，就是不能用。

  原因七：信息不通

   采购不知道生产要什么、什么时候要

   生产不知道采购什么时候到、到多少

   仓库不知道哪个工单急、哪个不急

   销售不知道工厂能不能做、什么时候能交

   各部门信息不通，各自为战。你等你的料，我排我的产，他出他的货。最后凑不到一块儿去。

  原因八：顶层设计问题

   产品设计太复杂，物料种类太多

   定制化程度太高，每个订单的物料都不一样

   供应链太长，从下单到到货要几个月

   供应商太分散，几十上百家供应商管不过来

   这些是产品和供应链结构的问题，不是靠齐套管理能解决的，得从根上改。

六、齐套管理的常见"七宗罪"

    说了原因，再说说我见过的齐套管理里的常见错误做法。每一条都是血的教训。

   罪一：齐套标准模糊

   "齐套"到底什么算齐、什么算不齐，全公司没有统一标准。

   采购说"下单了就算齐

   仓库说"入库了就算齐"

   质量说"检验完了才算齐"

   生产说"到我手里才算齐"

   四个部门四个标准，最后开会吵架。

   正确做法：全公司统一齐套定义，明确"齐套"的判定标准、计算口径、检查时点。标准统一了，才有讨论的基础。

  罪二：只看数量，不看时间

   有库存就算齐套，不管什么时候要。

   结果就是齐套率报表上98%，实际生产停线等料。

   正确做法：齐套必须和时间挂钩。什么时候要、什么时候到，差一天都不算齐。

   罪三：只看总数，不看分配

    仓库里有100个，A工单单单都要60个，两张工单各要60个。总数120个，库存100个。

    只看总数的话，每张工单缺20个。实际呢？第一张工单用了60个，剩40个，第二张工单缺20个。

   正确做法：齐套检查要考虑物料分配。先给谁、不给谁，得有个优先级。

   罪四：齐套检查只做一次

   开工前查一次，齐了就开工，开工以后不管了。

   结果中间物料被挪用了、质量出问题了、损耗超了，到了工位才发现缺料。

    正确做法：多时点检查。计划时查、开工前查、发料时查，重要工单甚至要每天滚动检查。

   罪五：缺料了才催料

    不齐套了，才开始急急忙忙催采购、催供应商。

    早干什么去了？

    正确做法：提前预判。提前一周、提前两周就看哪些料可能到不了，提前催、提前调。真到了开工才催，黄花菜都凉了。

   罪六：齐套率是KPI，但不是所有人的KPI

    齐套率只考核仓库或者只考核生产，采购不管、计划不管、质量不管。

    结果呢？缺料了，生产怪采购，采购怪计划，计划怪销售，谁都有道理，就是问题解决不了。

    正确做法：齐套率是全链条的KPI。从销售、计划、采购、仓库、质量、生产，全链条都要对齐套负责，只是责任不同。

   罪七：系统代替管理

    上了系统就以为齐套问题解决了。

    系统只是工具，数据不准、流程不执行、人不配合，再高级的系统也白搭。

     正确做法：先把基础工作做扎实，再谈系统。BOM准确率、库存准确率、采购准时率，这三个率提上来了，齐套率自然就上去了。

七、各大系统在齐套管理中的角色

     齐套管理不是某一个系统的事，是ERP、MES、WMS、APS、SRM、QMS多个系统协同的结果。

     每个系统扮演什么角色？我给你捋一捋。

  ERP：齐套计算的大脑

    ERP是齐套管理的核心系统。

    BOM管理：提供准确的物料清单

    库存管理：提供准确的库存数据

    采购管理：提供预计到货信息

    生产订单：管理工单的物料需求

    MRP运算：算物料需求和计划

    齐套计算的基础数据，基本都在ERP里。ERP的数据不准，齐套就是空中楼阁。

    ERP里的齐套检查，通常是"工单级的、批量的、偏计划层面的。

  APS：齐套驱动的排产

    APS（高级计划与排程），说白了就是在齐套的基础上排产。

   排产的时候，不仅要看物料什么时候齐，齐了才能排，没齐就往后排。

   很多企业的APS做不好，很大原因就是齐套数据不准——排出来的计划，物料跟不上，计划等于白排。

   我一直说APS的上限不是算法有多智能，而是齐套率有多高。齐套率80%，排产再漂亮也没用。

   MES：执行层面的齐套管控

     MES是生产执行层面的齐套管理。

     工单开工前的齐套确认

     物料的配送的领用的管控

     生产过程中的物料消耗的报工的补料的管理

     在制品的物料跟踪

    ERP的齐套是"计划的齐套"，MES的齐套是"执行的齐套"。

    ERP说齐了，到了MES现场一看，不对，缺这个少那个。这就是计划和执行的落差。

  WMS：实物的齐套

    WMS管的是实物。

    库存准不准

    物料在哪

    能不能发

    发了多少

     WMS的库存准确度，直接决定齐套计算的可信度。

     ERP里的齐套是"账的齐套"，WMS的齐套是"物的齐套"。账物一致，齐套才算数。

  SRM：供应商端的齐套

     SRM（供应商关系管理）管的是供应商那边的齐套。

    采购订单的跟踪

    供应商的发货通知

    来料的预约入库的管理

    供应商的绩效评估

    供应商端的齐套管好了，到货时间准了，齐套率才能真正上去。

    很多企业齐套搞不好，根子在供应商端。供应商那边什么时候能齐套，你怎么管不了。

  QMS：质量的齐套

    QMS（质量管理系统）管的是质量维度的齐套。

    来料检验的结果

   不合格品的处理

   质量问题的追溯

   质量不合格的物料，再多也不算齐套。

八、提升齐套率的实战方法

   提升齐套率，不是靠什么高大上的系统，靠的是笨办法+硬功夫。

  第一步：夯实基础

   先把三件事做好。

   第一件：BOM准确率。

   BOM准确率不到98%以上，别谈什么齐套管理，怎么提BOM准确率？设计标准化、变更规范化、审核制度化。说起来容易做起来难。很多企业BOM不准，根子在研发——研发改个图纸不通知生产、改个物料号不同步BOM。

    第二件：库存准确率。

    库存准确率不到95%以上，齐套就是自欺欺人。怎么提库存准确率？循环盘点、动盘结合、账实不符及时调。关键是动盘的频率和力度。

    第三件：采购准时率。

    供应商到货不准时，你齐套率怎么可能高？

    怎么提采购准时率？供应商选好、合同签好、跟好、考核好。关键是供应商管理是长期的事，不是一朝一夕能提上来的。

    这三件事，是齐套管理的地基。地基不牢，地动山摇。

  第二步：建立齐套检查机制

    基础打好了，再建齐套检查机制。

    1. 分级检查：

    T-7天：计划级齐套检查，看预计库存够不够；

    T-3天：执行前齐套检查，看实际库存和已分配；

    T-1天：发料前齐套检查，最后确认；

    T天：开工时齐套确认；

    2. 分级预警：

    红色预警：确定缺料，肯定影响生产；

    黄色预警：可能缺料，有风险；

    绿色：齐套：没问题；

    不同颜色不同级别不同处理方式。红色的要升级，要有人管，要有人盯；

    3. 缺料跟催机制：

    发现缺料了怎么办？不能光发现问题不够，得有跟催机制。

    谁负责跟催？

    跟催频率是多少？

    跟催结果怎么反馈？

     跟催不回来怎么办？

     缺料跟催要有闭环。发现了、跟催、反馈、解决、复盘。

   第三步：优化计划与供应链

     基础和机制都有了，再往深了做，就是优化计划和供应链了。

    1. 减少物料分类管理：

    不是所有物料都一样重要。A类物料重点管，B类一般管，C类松一点。ABC分类、XYZ分类、关键物料清单，把精力放在最重要的物料上。

    2. 安全库存设置：

   关键物料、长交期物料、质量不稳定物料，设安全库存。安全库存不是拍脑袋设的，是算出来的——根据需求波动、供应商交期、服务水平算。

   3. 供应商管理：

   核心供应商，建立战略合作，长期合作，信息共享。供应商那边的库存、产能、交期，你都得心里有数。

   4. 产品标准化：

   物料种类越少，齐套越容易。产品模块化、物料通用化、设计标准化，从根上减少物料种类。

  第四步：系统支撑

   最后才是系统。

   ERP的MRP、APS的排产、MES的执行、WMS的库存、SRM的供应商协同，一层一层往上加。系统是放大器。基础打好了，系统是加速器；基础不好，系统是麻烦制造机。

​九、写在最后：齐套是一种综合能力的体现

   物料齐套这件事，是一个企业综合管理能力的试金石。

   BOM准不准，看研发管理水平；

   库存准不准，看仓库管理水平；

   到货准不准，看采购和供应商管理水平；

   计划稳不稳，看计划管理水平；

   现场乱不乱，看生产管理水平；

   质量稳不稳，看质量管理水平。

   齐套率高的企业，大概率各个方面都不会差。

   齐套率低的企业，一定是哪里出了问题。

   齐套不是某一个部门的事，是全公司的事。销售、研发、计划、采购、仓库、质量、生产，任何一个环节掉链子，齐套率就上不去。

   所以搞齐套管理，不要只盯着"齐套率"这一个指标看。

   盯着指标本身是没用的，要去看指标背后的东西。

   BOM准了、库存准了、采购准了、计划稳了、现场顺了、质量好了，齐套率自然就上去了。

   齐套是结果，不是原因。

   把该做的事情都做好了，结果自然会来。

   齐套管理没有捷径，就是笨办法+硬功夫+长期主义。

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